Unternehmensführung

Unternehmensführung entspricht im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang:

empirisch, der Steuerung eines Unternehmens
wirtschaftswissenschaftlich, der wissenschaftlich fundierten, systematischen Lehre zur Steuerung und Überwachung eines Unternehmens (inkl. der Sammlung an Werkzeugen und Methoden, um ein Unternehmen zu führen).

Zu den typischen Haupt-Führungsaufgaben des Managements gehören:

die strategische Unternehmensplanung; Festlegung der langfristigen Rahmenkonzeption für die strategischen Geschäftsfelder
die Konzeption, Einführung und Pflege wesentlicher leistungsfähiger Systemstrukturen z.B. Planungs - und Kontrollsysteme, das

Organisationssystem

Gegenstand der Managementlehre ist die Gestaltung von Organisationen im Sinne von zweckgerichteten sozialen Systemen. Management kann institutional und funktional gesehen werden. Management im institutionalen Sinn ist die Personengruppe, die eine Organisation führt, während im funktionalen Sinn der Begriff Management für die damit verbundenen Tätigkeiten und Aufgaben steht. Im funktionalen Sinn bedeutet Management die Beherrschung eines Prozesses. Ein Prozess zeichnet sich durch die Definition von Anfangs- und Endzustand aus. Demzufolge hat sich eine Vielzahl an Managementbegriffen herausgebildet.

Management - im funktionalen wie im institutionellen Sinn - hat zu tun mit Wirksamkeit, Systematisierung, Professionalisierung, zielgerichteter Steuerung, effizientem und ökonomischem Handeln. Aufgabe eines Managers ist die Planung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung von Maßnahmen zum Wohl des Zweckes der Organisation bzw. des Unternehmens und aller daran Beteiligten (Anspruchsgruppen = Stakeholder) unter Einsatz der ihm zur Verfügung stehenden betrieblichen Ressourcen.

Die gesetzlichen und anderen regulativen Rahmenbedingungen zur Unternehmensführung sind in der Corporate Governance festgehalten

Als grundsätzliche Planungszeiträume werden die kurzfristige, mittelfristige oder langfristige Planung unterschieden. Die kurzfristige Planung umfasst ein Jahr oder weniger, die Mittelfristplanung bezieht sich in der Regel auf eine Zeitspanne von ein bis fünf Jahren, langfristige Planung umfasst einen Zeitraum von mehr als fünf Jahren.

Strategische Führung ist entsprechend der zugrundegelegten Führungsebene tendenziell langfristig ausgerichtet und kann wegen einer relativ großen Unbestimmtheit der verfügbaren Informationen lediglich die grobe Gesamtplanung des Unternehmens zum Inhalt haben. Sie stellt das Bindeglied zwischen der übergeordneten Unternehmensphilosophie und der nichtstrategischen Führung dar.

Während die Zielgröße der strategischen Unternehmensführung der Aufbau neuer Erfolgspotentiale sowie den Erhalt bestehender ist, steht die unmittelbare Erfolgserzielung mit Hilfe der bestehenden Erfolgsfaktoren und die Umsetzung der festgelegten Unternehmensstrategie im Mittelpunkt der nichtstrategischen Unternehmensführung. Mit ihr erfolgt die kurzfristige Festlegung der Programme, Tätigkeiten und benötigten Mittel für die verschiedenen Bereiche im Detail. Die hiermit verbundene Zunahme der Exaktheit der zur Verfügung stehenden Informationen führt zu einer stärkeren Differenzierung der getätigten Pläne.

-	Ökonomische Umwelt	Sozio-kulturelle Umwelt	-	Wirtschaftliche Entwicklung	Werte und Einstellungen in der Bevölkerung	-	Kreditsicherheit	Lebensstil und Bevölkerungsmix	-	Höhe des verfügbaren Einkommens	Arbeitseinstellung	-	Konsumneigung	Demographie der Bevölkerung	-	Zinssatz	Religion	-	Steuer	Einstellung der Bevölkerung gegenüber der Industrie	-	Aktueller Wechselkurs	Status-Symbole	-	Internationale wirtschaftliche Entwicklung		-	Bruttoinlandsprodukt		-	Einkommensverteilung in der Bevölkerung		-	Lohn- und Gehaltsniveau

-	Technologische Umwelt	Politische Umwelt	-	Erfindungen in der Wissenschaft	Gesetzgebung des Bundes, der Länder und Gemeinden	-	Technische Entwicklungen in alternativen Industriezweigen	Politische Ideologie der Bevölkerung	-	Technologische Entwicklungen in der Industrie	Politische Einstellungen gegenüber der Industrie

Ermittlung strategischer Unternehmensziele

Traditionelle Betrachtungen konzentrieren sich auf das Innenleben der Unternehmen, z.B. die optimale Kombination der Produktionsfaktoren zur Gewinnmaximierung. Entsprechend werden auch die konstitutiven Bedingungen optimierend betrachtet ohne Blick auf die gesellschaftliche Relevanz.

In jüngeren Diskussionen wird zwischen zwei vorherrschenden Polaritäten der Unternehmenspolitik unterschieden:

Der Shareholder-Value-Ansatz (Stabilisierungspolitik) und der Stakeholder-orientierte Ansatz (Entwicklungspolitik)

Während der Shareholder-Value-Ansatz die Interessen der Kapitalgeber in den Vordergrund stellt und sich auf die Bestands- und Überlebenssicherungspolitik des Unternehmens konzentriert, ist der Stakeholderansatz auf die Interessen der Stakeholder des Unternehmens gerichtet d.h. auf z.B. die Mitarbeiter, Kunden und zielt damit auf die langfristige Unternehmenspolitik.

Shareholder-Value-Ansatz

Merkmale

Ziel ist in erster Linie die Bestands- und Überlebenssicherung des Unternehmens
die Interessen der Kapitalgeber stehen im Vordergrund
eine kurzfristige Unternehmenswertsteigerung bzw. eine kurzfristige Gewinnmaximierung und -abschöpfung stehen im Vordergrund
der Aufbau und der Erhalt der Erfolgspotentiale der Unternehmens sind dieser kurzfristig orientierten Unternehmenspolitik untergeordnet

Die Shareholder-value-orientierte Unternehmenspolitik wird häufig auch stabilitätsorientierte oder als konservative Unternehmenspolitik bezeichnet

Weitere Anmerkungen zum Shareholder-Ansatz

Die jeweiligen Inhalte strategischer Zielsetzungen werden in starkem Ausmaß von den politisch-rechtlichen Gegebenheiten und ethischen Moralvorstellungen eines Landes beeinflusst. Im US-amerikanischen Raum wird die Verantwortung von Unternehmen primär gegenüber den Aktionären gesehen. Dieses führt zu einer entsprechend hohen Bewertung des Shareholder-Value-Gedankens und einem eher kurzfristig geprägten Unternehmungsverständnis. Im europäischen Raum werden Unternehmen sehr viel stärker mit gesamtgesellschaftlichen Aufgaben konfrontiert.
Die einseitige Zielkonzeption des Shareholder-Value-Ansatzes entspricht nicht den realistischen Gegebenheiten großer Unternehmen.

Die Konzentration auf den Shareholder-Value führt zudem zu einer selektiven Informationswahrnehmung und – verarbeitung im Rahmen des strategischen Managements. Es werden nur solche Informationen als relevant erachtet, die sich auf den Aktionärsnutzen beziehen. Dieses verdrängt jedoch in der Tendenz das für das strategische Management wichtige Denken in Gesamtzusammenhängen.

Stakeholder-value-Ansatz

Merkmale

Der Begriff 'Stakeholder' "charakterisiert die Personen oder Gruppen, die Ansprüche an oder Eingriffsmöglichkeiten in das Unternehmen haben und die deshalb als relevant einzustufen sind.

Ziel des Stakeholder-Ansatzes ist in erster Linie eine langfristige Unternehmensentwicklung!

Dabei stehen die Interessen der Stakeholder (Kunden, Mitarbeiter, verbundene Unternehmen, die Gesellschaft,... ) stärker im Vordergrund der Unternehmenszielsetzung.

Die Unternehmenspolitik zielt damit besonders auf die Identifizierung und Schaffung neuer Erfolgspotentiale, entsprechend wird dieser Ansatz als entwicklungsorientierte oder progressive Unternehmenspolitik bezeichnet.

Anmerkungen zum Stakeholder-Ansatz

Es ist fraglich, ob sich die Vorstellung einer gleichzeitigen und möglichst gleichwertigen Berücksichtigung der Ziele aller Interessengruppen in einer marktwirtschaftlich orientierten Wirtschaftsordnung empirisch bestätigen lässt.
Es ist unklar, wie sich die heterogenen Zielvorstellungen der Interessengruppen zu einem messbaren Stakeholder-Value zusammenfassen lassen können.
Aufgrund der sich permanent wandelnden Engpässe erlangen die Ziele der Stakeholder selten einen gleichrangigen Stellenwert. Die Unternehmensführung wird sich immer an der Anspruchsgruppe ausrichten, die über eine Ressource verfügt, die für die Zielerreichung ein kritischer Erfolgsfaktor ist.
Daneben lassen sich die Ansprüche aller Stakeholder nur dann befriedigen, wenn vorher ein Wert für die Anteilseigner geschaffen wurde und damit ein solider Handlungsspielraum geschaffen worden ist.

Beide Positionen – Stakeholder-Value und Shareholder Value – sind als komplementär anzusehen!

Literatur

Hungenberg, H., Wulf, T.: Grundlagen der Unternehmensführung, Berlin/Heidelberg 2004
Korndörfer, W., Unternehmensführungslehre, 9. Aufl., Wiesbaden 1999
Macharzina, K.: Unternehmensführung, 4. Aufl., Wiesbaden 2003
Rahn, H.J.: Unternehmensführung, 6. Aufl., Ludwigshafen/Rhein 2005

Siehe auch

Management | Planung und Organisation

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Ermittlung strategischer Unternehmensziele

Shareholder-Value-Ansatz

Stakeholder-value-Ansatz

Literatur

Siehe auch