Swissair (offizieller Name "Swissair" Schweizerische Luftverkehr-Aktiengesellschaft, Callsign SWISSAIR) war von 1931 bis zu ihrer Nachlassstundung und Liquidation ab Ende 2001 die nationale Fluggesellschaft der Schweiz. In der Folge des Zusammenbruchs ihrer Konzernmutter SAirGroup wurde auf der Grundlage der Regionalfluggesellschaft Crossair die neue Schweizer Fluggesellschaft SWISS gegründet. Die SWISS nutzt heute einen Teil der Flugzeuge und bedient eine Vielzahl der Flugstrecken der ehemaligen Swissair.

Geschichte

Am 26. März 1931 wurde die Swissair durch die Fusion der Fluggesellschaften Balair und Ad Astra Aero rückwirkend auf den 1. Januar durch Balz Zimmermann und den Schweizer Flugpionier Walter Mittelholzer gegründet.

Im April 1932 kaufte die Swissair zwei Flugzeuge vom Typ Lockheed 9 Orion und setzte als erste Fluggesellschaft in Europa amerikanische Flugzeuge ein. Die Orion war das schnellste Verkehrsflugzeug ihrer Zeit: Sie war gut doppelt so schnell wie die gesamte Konkurrenz und schneller als jedes Jagdflugzeug. Als erstes Zivilflugzeug hatte sie einziehbare Räder und wurde auf der "Expresslinie" Zürich-München-Wien eingesetzt.

1934 kamen geräumige Curtiss Condor Maschinen hinzu, auf der ab dem 1. Mai erstmals in Europa Stewardessen eingesetzt wurden. Nelly Diener erlangte als erste europäische Flight Attendant Europas Weltruhm - verstarb aber nach nur gerade 79 Flügen bei einem Absturz.

1936 kamen die ersten Douglas-Maschinen des Typs DC-2 zum Einsatz. Kurz darauf wurde das grössere Nachfolgemodell Douglas DC-3 bestellt.

Am 27. August 1939 wurde der Luftraum über Deutschland und Frankreich gesperrt. Tags darauf stellte Swissair den Flugbetrieb ein. Während des 2. Weltkriegs wurde versucht, vereinzelte Strecken fortzuführen. Im Jahre 1940 wurde wegen der drohenden Invasion aus Norden die Operation vorübergehend nach Magadino ins Tessin verlegt. Der Flugbetrieb wurde aber im August 1944 wegen der Zerstörung einer Maschine in Stuttgart während eines amerikanischen Bombenangriffs endgültig eingestellt.

Der Aufstieg

1945 konnte die Swissair den Flugbetrieb wieder aufnehmen. 1947 erhöhte sie ihr Aktienkapital auf 20 Millionen Schweizer Franken, so dass nun auch Langstreckenflüge nach New York und zu Zielen in Südafrika und Südamerika mit Douglas DC-4 Maschinen möglich waren. Die Schweizerische Eidgenossenschaft beteiligte sich mit 30% am Aktienkapital der Swissair und ermöglichte der Fluggesellschaft durch einen Kredit von 15 Millionen Schweizer Franken zwei neue Flugzeuge des Typs Douglas DC-6B zu kaufen. 1948 wurde der Heimatflughafen von Dübendorf zum neu erstellten Interkontinental-Flughafen in Kloten transferiert.

1953 gründete Swissair zusammen mit der Stadt Basel die Charter-Fluggesellschaft Balair.

1958 schloss die Swissair einen Kooperationsvertrag mit der skandinavischen Fluggesellschaft SAS. Die beiden Partner kauften gemeinsam Flugzeuge vom Typ Douglas DC-8 und schafften einige Caravelle-Düsenflugzeuge für die Kurzstrecke an.

Anfangs 1969 unterzeichnete Swissair zusammen mit KLM und SAS (später auch UTA und Finnair) das sogenannte KSSU-Abkommen. Dieser Zusammenarbeitsvertrag bezweckte eine gemeinsame Betriebsrationalisierung im Hinblick auf den Einsatz von Grossraumflugzeugen.

1971 wurde die erste Boeing 747-200 (Jumbo) in die Flotte aufgenommen. Schon im nächsten Jahr folgten die ersten Maschinen vom Typ McDonnell Douglas DC-10, die bis in die 1990er hinein das Bild der Langstreckenflotte der Swissair prägten.

1975 nahm die Swissair als zweite Fluggesellschaft der Welt die Volksrepublik China in ihr Streckennetz auf und war zudem die erste Airline, welche gleich zwei Flugziele anflog: Peking und Shanghai.

1978 wurde eine zweite Charter-Tochter gegründet: Die Compagnie de Transport Aérien, besser bekannt als CTA. Später fusionierte sie dann mit der anderen Charter-Tochter Balair zur Balaircta.

1979 bestellte die Swissair als erste den Airbus A-310-200 und -300 sowie die mit gestrecktem Oberdeck weiterentwickelte Boeing B-747-300. Die A-310 wurde erstmals mit einem Zweimann-Cockpit konzipiert. Bei beiden Typen war die Swissair Erstbestellerin, der Bau dieser Flugzeug-Typen wurde erst dank dieser Bestellungen ermöglicht. Ebenfalls Erstbestellerin war die Swissair bei der Fokker 100.

Dem Beispiel anderer Fluggesellschaften folgend, führte die Swissair 1983 eine Business Class ein, der Abschied vom Flugbetrieb mit nur zwei Klassen (First und Economy Class).

Seit den 60er Jahren war die Swissair führend in der Entwicklung von Computerreservierungssystemen (CRS). PARS und CARIDO waren sowohl für die Passagier- und Frachtbuchung Vorreiter. Im Jahre 1987 war Swissair auch Gründungsmitglied des weltweiten Reservationssystems GALILEO.

„Fliegende Bank“

Der ab den 1960er Jahren stark wachsende Luftverkehr erlaubte es vielen Fluggesellschaften als Quasi-Monopolisten, hohe Gewinne zu erzielen. Insbesondere die Swissair profitierte in diesem Zeitraum von ihrem exzellenten Ruf als Qualitätsairline und der Möglichkeit (aufgrund der Schweizer Neutralität), exotische und daher lukrative Ziele anzusteuern (wie Staaten in Afrika oder dem Nahen Osten). Ausserdem verhalf ihr ihre zentrale geographische Lage in der Mitte Europas äusserst erfolgreich Umsteigeverkehr zu generieren. Unzählige Auszeichnungen attestierten der Swissair typisch schweizerische Eigenschaften: Zuverlässigkeit, Sicherheit und Qualität. Sogar der grösste Swissair-Kritiker, der angesehene Aviatik-Journalist Sepp Moser, schrieb in einer Firmen-Chronik: "Die Swissair war unzweifelhaft eine der besten Fluggesellschaften der Welt, vielleicht die beste überhaupt".

Mit dem Beginn der Liberalisierung und Deregulierung des Flugverkehrs zu Beginn der 1980er Jahre in den USA und später in Europa stieg der Kostendruck auf alle Fluggesellschaften. Der Swissair erwuchs zudem auch im Heimmarkt Konkurrenz mit der Gründung der Crossair im Jahre 1978. Die Swissair investierte in der Folge ihre hohen Liquiditätsreserven in Zukäufe und verlegte nach und nach einen Grossteil ihrer Geschäftsaktivitäten auf flugverwandte Aktivitäten wie die Flughafenabfertigung , das Catering , die Flugzeugwartung und das Duty-Free-Geschäft. Der Vorteil dieser Strategie bestand in der Diversifizierung der Aktivitäten und der Reduzierung des Risikos des reinen Luftfahrtgeschäfts; gewichtige Nachteile waren die Verzettelung der Kräfte und eine Vernachlässigung des Kerngeschäfts. Entsprechend erhielt die Swissair Ende der 1980er Jahre den Beinamen „Die fliegende Bank“, was in erster Linie auf den Umstand der vorhandenen stillen Reserven und der hohen Liquidität zurückzuführen war; in zweiter Linie aber auch eine symptomatische Bezeichnung für einen Konzern, der sich immer mehr mit Finanzmanagement statt mit Luftfahrt beschäftigte.

Der Konzentrationsprozess

Im Hinblick auf die angekündigte weitgehende Liberalisierung des Flugverkehrs in Europa konzentrierte sich die Swissair wieder verstärkt auf das Fluggeschäft und weitete ihre Partnerschaften 1989 aus: Als erste europäische Fluggesellschaft unterzeichnete sie Kooperationsverträge mit der amerikanischen Delta Air Lines und der Singapore Airlines zur Allianz Global Excellence. 1990 wurde zusammen mit die SAS, Austrian Airlines und Finnair die European Quality Alliance gegründet. Später wurde daraus die Qualiflyer Group geformt.

1990 erlitten viele Fluggesellschaften aufgrund der weltweit schwachen Konjunktur, der Golfkrise und steigender Treibstoffpreise Verluste. Der durch die Liberalisierung einsetzende Preiskampf zwischen den Fluggesellschaften verschärfte die Situation zusätzlich. Die Swissair wies trotz der Gewinne der flugverwandten Betriebe für das erste Halbjahr einen Verlust von 99 Mio. Fr. aus. Damit konnte sie erst zum dritten Mal in ihrer Geschichte (nach 1951 und 1961) ihren Aktionären keine Dividende auszahlen. Auch 1991 und 1992 mussten Reserven aufgelöst werden, um die Verluste aus dem Fluggeschäft auszugleichen.

Ab dem 1. Januar 1991 wurde der Luftverkehr in Europa liberalisiert und es entbrannte aufgrund der bestehenden Überkapazitäten ein aggressiver Preiskampf unter den Fluggesellschaften. In der Volksabstimmung 1992 lehnte die Schweiz zudem den Beitritt zum Europäischen Wirtschaftsraum EWR ab. Damit entstanden der Swissair Nachteile gegenüber Konkurrenten aus EWR-Ländern, da bei Zwischenlandungen in EWR-Gebiet keine Passagiere aufgenommen werden durften, bzw. keine innereuropäischen Strecken angeboten werden durften.

Die Swissair geriet - wie auch andere nationale Fluglinien der kleineren Länder - zunehmend unter Druck: Immer mehr nationale Fluggesellschaften schlossen sich zu Allianzen zusammen, um ihre Kunden weltweit bedienen zu können. Hierbei war eine kritische Grösse nötig, um für die amerikanischen Partner interessant zu sein, d.h. genügend Passagiervolumen bereitzustellen. Entsprechend wurde 1993 eine Fusion von Swissair, KLM,der SAS (je 30%) und der Austrian Airlines (10%) als Alcázar (nach der spanischen Bezeichnung für Burg angestrebt. Dieses Projekt scheiterte jedoch unter anderem an nationalen Widerständen in den verschiedenen Ländern. So wurde in der Schweiz kritisiert, dass die Swissair aufgrund ihres hohen Anlagevermögens einen erheblich höheren Wert als die anderen Partner habe.

Beteiligungen - "Hunter-Strategie"

Aufgrund des Scheiterns des Alcázar-Projekts prüfte die Swissair ab Januar 1994 andere strategische Optionen.

Folgende Optionen mit den dazu beschriebenen Auswirkungen wurden als grundsätzlich machbar beschrieben:

• ein Alleingang ( dies hätte aufgrund des kleinen Heimmarkts eine Verkleinerung der Swissair nach sich gezogen )
• das Zusammengehen mit einem grossen europäischen Luftfahrtunternehmen ( hätte zu teilweiser oder langfristig kompletter Aufgabe der Eigenständigkeit führen können )
• der Aufbau eines eigenen, grösseren Luffahrtsystems ( hätte sehr hohen finanziellen und personellen Einsatz bedingt )

Der Verwaltungsrat entschied sich für die dritte Option. Dabei spielten nicht unbedingt nur wirtschaftliche Gründe eine Rolle, sondern die politische Stimmung in der Schweiz hätte eine Verkleinerung der Swissair oder ihr Aufgehen in einem der grossen europäischen Carrier kaum zugelassen.

Am 4. Mai 1995 übernahm die Swissair 49.5 Prozent an der belgischen Sabena für 260 Mio. Fr ., obwohl bekannt war, dass diese stark verschuldet war. Da Brüssel ausserdem ein Standort in der Europäischen Union war und der Partner Delta Airlines daran interessiert war, wurde der Hub Brüssel stark ausgebaut.

1995 und 1996 erhielt die Swissair neben dem neuen Verwaltungsrat Lukas Mühlemann mit Philippe Bruggisser einen neuen Chef. Bruggisser initiierte sofort ein Sparprogramm , um das Fluggeschäft der Swissair wieder profitabel zu machen. SAir_Group_Logo.svg Eine große Umstellung gab es zudem 1997, als aus der bisherigen Fluggesellschaft Swissair der Konzern SAir Group geschaffen und die bisherige Swissair eine von vielen Tochtergesellschaften wurde.

Mit der neuen Struktur wurde ab 1998 auch die sogenannte Hunter-Strategie umgesetzt: Der Aufbau einer eigenen Allianz unter Swissair-Führung, vorzugsweise mit den europäischen Partnern, des amerikanischen Swissair-Partners Delta Air Lines und kleiner nationaler Fluggesellschaften mit starkem Marktanteil im Heimmarkt.

Philippe Bruggisser setzte die Hunter-Strategie konsequent um. Das Ziel war es, einen Schritt weiterzugehen als bei bisherigen Allianzen und die Fluggesellschaften zusätzlich durch finanzielle Beteiligungen zu binden. Dieser Strategie stand jedoch das grundsätzliche Problem entgegen, dass gesunde, nationale Fluggesellschaften aus Unabhängigkeitsüberlegungen eher an losen Allianzen mit grossen Carriern interessiert waren und daher nur unrentable Fluggesellschaften für finanzielle Beteiligungen zur Verfügung standen. Im März 1998 lancierte die Swissair die Qualiflyer-Allianz, zu der bis Ende 1998 die AUA und ihre Töchter, Sabena, Air Portugal, Turkish Airlines, AOM, Air Littoral und Crossair stiessen. Die Swissair erwarb zudem Beteiligungen an mehreren kränkelnden ausländischen Fluggesellschaften wie der italienischen Volare, der französischen Regionalfluggesellschaft Air Littoral oder der deutschen Ferienfluggesellschaft LTU. Die wirtschaftlich gesunde Fluggesellschaft AUA wollte jedoch nicht von den Schweizern dominiert werden und verliess die Allianz 1999 wieder. Die zunächst guten Jahresergebnisse 1997 und 1998, die vor allem dank den flugverwandten Betrieben und den Sanierungsanstrengungen bei Swissair zustande kamen, beflügelten den Verwaltungsrat die Strategie trotz den Anzeichen einer drohenden Wende weiterzuführen.

Am 3. September 1998 kam es zum schlimmsten Unglück der Swissair-Geschichte. Auf dem Weg von New York nach Genf stürzte der Flug SR111, die MD-11 mit der Immatrikulation HB-IWF, vor Halifax (Kanada) ins Meer. Bei dem Absturz starben 229 Menschen. Die überaus professionelle Kommunikationsarbeit der Swissair liess die Tragödie jedoch für die Swissair zu einem Publicity-"Erfolg" werden. Die Ursache des Absturzes ist bis heute nicht vollständig geklärt. Ursache des Brandes war mit hoher Wahrscheinlichkeit ein kurzzeitig 4000 bis 5000 Grad heisser Lichtbogen (Funke) an elektrischen Kabeln an der hinteren Cockpitwand. Von der amerikanischen FAA zertifizierte Isolationsmatten fingen dabei Feuer. Die kanadische Untersuchungsbehörde kam zum Schluss, dass die Piloten keine Chance hatten, den Ernst der Lage rechtzeitig zu erkennen.

Die Krise

Ein erster Schritt zum Untergang der Swissair wurde durch einen Strategiewechsel von Delta Air Lines herbeigeführt. Delta, durch die Liberalisierung ebenfalls unter Druck geraten, beschloss, kostengünstigere Verbindungen zwischen Europa und den USA zu realisieren. So wurde das enge Netz an Direktverbindungen gestrichen und durch das Bedienen eines einzigen, leistungsfähigen Hubs ersetzt. Im Oktober 1999 kündigte Delta folgerichtig die Zusammenarbeit mit Swissair, Sabena und Austrian Airlines. Delta und Air France gründeten die Allianz SkyTeam und boten der Swissair eine Mitarbeit an.

Diese hielt jedoch an der einmal eingeschlagenen Strategie fest und investierte weiter. Von 1999 bis 2000 wurden Minderheitsbeteiligungen an der französischen AOM und Air Liberté, der italienischen Air Europe, der polnischen LOT, und der afrikanischen South African Airways erworben. Auf Druck des belgischen Staats wurde ausserdem der Verpflichtung einer 85% Beteiligung an Sabena zugestimmt. Zudem wurde der Kauf von Beteiligungen an den portugiesischen TAP und Portugalia eingeleitet. Die meisten dieser Gesellschaften waren Sanierungsfälle und verschlangen neben dem eigentlichen Kaufpreis zusätzliches Restrukturierungs-Kapital.

Mitte 2000 wurde prognostiziert, dass durch diese Zukäufe die Verluste der Swissair für die nächsten drei Geschäftsjahre zwischen 3.25 Mia. SFr. bis zu 4.45 Mia. SFr. betragen würden.

Das Management hielt jedoch an klassischen Restrukturierungsmassnahmen fest, der Verwaltungsrat stimmte der Sanierung von LTU in der Höhe von rund 500 Mio. SFr. zu. Darüberhinaus gab es Pläne zur Übernahme der Alitalia.

Im Sommer 2000 geriet der CEO Philippe Bruggisser erstmals unter öffentlichen Druck, als die Presse die desolate finanzielle Lage der Gruppe veröffentlichte. So lag der tägliche Verlust bei Swissair und Sabena bei jeweils einer Million SFr, eine weitere Million wurde jeden Tag bei der LTU und den französischen Beteiligungen verloren.

Der Verwaltungsrat liess erstmals Ausstiegsszenarien aus den eingegangenen Beteiligungen an anderen Fluggesellschaften berechnen. Die Swissair sollte sich konsequent aus ihren ausländischen Beteiligungen zurückziehen, die Hunter-Strategie war also gescheitert. Es kam daher im Januar 2001 zu einem erneuten Wechsel an der Spitze, Moritz Suter, der Gründer von Crossair wurde als neuer CEO von SAirLines - also aller Konzern-Airlines inklusive Swissair - nominiert. Nach nur 44 Tagen trat Suter wiederum von seinem Posten zurück.

Dem Verwaltungsrat wurde im März 2001 von Beratern zwei Studien präsentiert, welche die finanzielle Schieflage der SAir Group aufzeigten. Darauf kapitulierte der Verwaltungsrat und trat zurück.

Der Sturzflug

Im März wurde Mario Corti Präsident des Verwaltungsrates und ad interim Konzernchef der SAir Group. Er musste im April 2000 einen Jahresverlust von 2.885 Mia. SFr. vermelden (zurückzuführen auf die hohen Rückstellungen für den Ausstieg aus den Airline-Beteiligungen). Unverzüglich wurde eine Task Force eingesetzt, um die finanziell dramatische Situation zu entspannen und Synergien zwischen Swissair und Crossair zu erarbeiten. Die Hotelkette "Swissôtel" wurde für rund 410 Mio. SFr. verkauft, um Kredite an Banken zurückzuzahlen. Im Sommer 2001 wurden die grössten Verlustbringer im Konzern, AOM und Air Liberté, veräussert. Dazu waren zusätzliche Mittel im dreistelliger Millionenhöhe nötig. Durch zusätzliche Aufwendungen bei der Sabena sank die Eigenkapitalquote am 30.6.2001 auf 2.55% und die flüssigen Mittel auf 550 Mio SFr.

Die Swissair versuchte, zwei der flugnahen Töchter-Betriebe zu veräussern, die Anschläge vom 11.September verhinderten jedoch alle Absichten in diesem Bereich. Die Anschläge stürzten die Luftfahrt-Branche in die grösste Krise ihrer 100-jährigen Geschichte und führte kurzfristig zu einer zusätzlichen Abwertung aller Aktiva. Am 17. September 2001 teilte Corti der (EFD) mit, dass die SAir Group ab Anfang Oktober zahlungsunfähig sein könnte und beantragte eine Bundesgarantie in Höhe von einer Mia. SFr. Eine Woche später wurde das Projekt „Swiss Air Lines“ vorgestellt. Es sah eine Zusammenlegung von Swissair und Crossair unter der Leitung von Crossair-Chef André Dosé mit stark reduziertem Streckennetz vor.

Am 22. September informierte Mario Corti die Regierung, den Bundesrat, dass die flüssigen Mittel bald aufgebraucht seien. Der Bundesrat entschied sich - wohl aus ordnungspolitischen Gründen - gegen das Ausstellen einer Bundesgarantie.

Am Wochende des 29. und 30. September 2001 wurde unter der Regie der beiden Schweizer Grossbanken UBS und Credit Suisse das Projekt „Phoenix“ erarbeitet und verabschiedet, welches die Übernahme der von der SAir Group gehaltenen Crossair-Aktien durch die Banken vorsah. Die Tochtergesellschaft Crossair hätte danach in einem sogenannten "reversed takeover" die benötigten Flugzeuge, die Marke Swissair und weitere rentable Teile von der SAir Group übernommen. Dadurch konnte relativ billig eine neue Luftfahrtgesellschaft aufgebaut werden, welche von den finanziellen Altlasten befreit war. Das Bankenkonsortium erklärte sich dabei nur unter der Bedingung, dass der Kauferlös lediglich bis zum 3. Oktober für das Fluggeschäft verwendet werde, bereit, die Aktien der Crossair zum Börsenkurs zu übernehmen und den Kaufpreis der SAir Group zu überweisen. Des Weiteren wurde Crossair mit Betriebskapital in der Höhe von 550 Mio. Fr. und einer Kapitalerhöhung von 350 Mio. Fr. ausgestattet.

Das Grounding

Am 1. Oktober 2001 wurde die Öffentlichkeit an einer Pressekonferenz über das Projekt Phoenix informiert und angekündigt, dass für Teile des Konzerns in der Folge Nachlassstundung beantragt werde. In Sitzungen mit den beiden Grossbanken und der Eidgenossenschft war vereinbart worden, dass die beiden Banken eine rein privatwirtschaftliche Lösung ohne Beteiligung des Staates organisieren würden. Eine Übergangs-Finanzierung zur Aufrechterhaltung des Flugbetriebs kam nicht mehr rechtzeitig zu Stande, obwohl der Bundesrat bereit war, die Hälfte eines Kredites zu übernehmen.

Am 2. Oktober stieg der Liquiditäts-Bedarf exponentiell an, da wegen der am Vorabend angekündeten Nachlassstundung alle Zulieferer auf Barzahlung und Begleichung offener Rechnungen pochten. Die Barreserven der Swissair reichten an diesem Tag knapp aus um die erste Abflugswelle in die Luft zu bringen. Im Laufe des Morgens weigerten sich die Treibstofflieferanten, die bereitstehenden Flugzeuge zu betanken. Andere Konzernkonten konnten einerseits wegen der vorgängigen Kündigung der Cash Pooling-Fazilität seitens der UBS nicht benutzt werden, andererseits wegen drohender Gläubigerbevorzugung. Die Grossbanken weigerten sich den Verkaufserlös zu bevorschussen und verlangten vor einer Überweisung auf die formelle Rechtsgültigkeit des Verkaufsvertrages.

Um 15:45 Uhr sah sich CEO Mario Corti gezwungen, den Flugbetrieb aufgrund der Sicherheitsrisiken bedingt durch die Überschreitung der Flight Duty Regulations vollständig stillzulegen. Dies führte nicht nur in am Heimatflughafen Kloten, sondern weltweit zu chaotischen Verhältnissen.

Eine der renommiertesten Fluglinien der Welt und gleichzeitig eines der wichtigsten nationalen Symbole der Schweiz stand am Boden und damit Tausende von gestrandeten Passagieren aus aller Welt. Etliche Flugbesatzungen saßen im Ausland fest. Ihre Corporate-Kreditkarten wurden sofort von den Banken gesperrt, worauf einige Mitarbeiter aus Ihren Hotels geworfen wurden und auf eigene Kosten heimkehren mussten. Auch die Lage der Passagiere war unangenehm: ihre Tickets waren wertlos, wer kein Geld für eine Übernachtung hatte, musste auf dem Flughafen oder in Zivilschutzanlagen übernachten.

Erst am Abend des 2. Oktobers erfolgte die Überschreibung der Crossair-Aktien. Der Kaufpreis traf erst am Folgetag - nach Einstellung des Flugbetriebes - auf dem Konto der SAirLines (nicht der Swissair) ein.

Demonstration der Mitarbeiter und Bevölkerung

Am 4. Oktober 2001 fand in Glattbrugg vor dem Hauptgebäude der UBS eine Demonstration von mehr als 10'000 Mitarbeitern und Sympathisanten statt, die gegen das erzwungene Grounding protestierten. Am Tag danach fand auf dem Bundesplatz in Bern eine weitere Grossdemonstration statt. Auch diese wurde von der Bevölkerung mit viel Sympathie begleitet.

Tausende von UBS-Kunden kündigten aus Protest gegen das Verhalten der Grossbank ihre Konten.

Die Übergangsphase

Am 5. Oktober wurde dank eines Notkredites des Bundes über 450 Mio. Fr. der Flugbetrieb auf den meisten Strecken nach und nach wieder aufgenommen. Dies geschah einerseits zu Sicherung der Erreichbarkeit des Wirtschaftstandortes Schweiz als auch zur Schaffung einer Grundlage zur Gründung der SWISS. Ausserdem sollte verhindert werden, dass durch einen totalen Zusammenbruch der Swissair die flugnahen Betriebe ebenfalls zusammenbrechen würden.

Nach einer weiteren à fonds perdu Finanzspritze des Bundes über eine Milliarde Fr. wurden je 26 Langstreckenflugzeuge (McDonnell Douglas MD-11 und Airbus A330) und 26 Kurzstreckenflugzeuge (Airbus A321, Airbus A320 und Airbus A319) per Ende Winterflugplan 2001/02 an die SWISS übertragen. Am Ostermontag dem 1. April 2002 landete in Zürich der letzte Swissair-Linienflug: SR145 aus Sao Paulo. Damit ging ein 71 Jahre dauerndes Kapitel der schweizerischen Luftfahrtgeschichte zu Ende. Zwischen 1931 und 2002 hatte die Swissair über 260 Millionen Passagiere transportiert. Seither befindet sich die Swissair und ihre Konzernmutter SAir Group in Nachlassstundung beziehungsweise Liquidation.

Gründe für den Zusammenbruch

Aufgrund laufender zivil- und strafrechtlicher Verfahren sind Teile der Ursachen des Zusammenbruchs der SAir Group Gegenstand gerichtlicher Auseinandersetzungen und sind daher rechtlich nicht geklärt. Die folgenden Ursachen werden jedoch allgemein als mitentscheidend anerkannt:

• Der Verwaltungsrat hat mit der Wahl der "Hunter-Strategie" bewusst eine risikoreiche Option gewählt. Die Star Alliance warb zwar um Swissair, aufgrund des großen Einflusses von Lufthansa lehnte Swissair diese Option jedoch ab. Die Bedeutung der eigenen Qualiflyer Allianz, in der unter anderem Austrian Airlines Mitglied war, verlor nach deren Übertritt zur Star Alliance an Bedeutung. Swissair lehnte den Beitritt zu einer der grossen Allianz ab.
• Die Geschäftsleitung hat die Gefahren und Schwierigkeiten bei Übernahmen und Beteiligungen von (maroden) Airlines unterschätzt. So wurden die belgische Sabena und die deutsche LTU trotz des erheblichen Kapitalbedarfs übernommen. Zusätzlich erforderten die Beteiligungen in Frankreich (AOM, Air Liberté und Air Littoral) viel Restrukturierungskapital.
• Die Ursache der Überschuldung ist in einer kompromisslosen und zuwenig den Realitäten angepassten Umsetzung der "Hunter-Strategie" und der mangelndem Überwachung durch den Verwaltungsrat zu suchen.
• Die Terroranschläge in den USA führten zu einem Einbruch der Nachfrage und folglich zu einer extremen Verschärfung der Liquiditätssituation.
• Eine geordnete Überführung des Flugbetriebs auf die Crossair wurde durch das Nichtzustandekommens eines Überbrückungskredites und die verzögerte Überweisung des Aktienkaufpreises verhindert.

Die gerichtliche Aufarbeitung

Am 31. März 2006 erhob die für Wirtschaftsdelikte zuständige Staatsanwaltschaft III Zürich nach fünf-jähriger Ermittlung Anklage gegen 19 Personen, darunter Mitglieder des Verwaltungsrates (Eric Honegger, Vreni Spoerry, Lukas Mühlemann, Thomas Schmidheiny), Konzernchefs (Mario Corti, Philippe Bruggisser) sowie weitere Mitglieder der Geschäftsleitung (Georges Schorderet, Jacqualyn Fouse) wegen Urkundenfälschung, ungetreuer Geschäftsführung und Gläuberschädigung durch Vermögensverminderung. Zudem sind zivilrechtliche Klagen durch den Sachwalter hängig bzw. angekündigt. Zuständiges Gericht ist das Bezirksgericht Bülach.

Trivia

Kurioserweise wird der Name der gescheiterten Fluggesellschaft weiterbestehen: Nach ihr nämlich hat der Schweizer Astronom Paul Wild den 1968 von ihm entdeckten Asteroiden (2138) Swissair benannt.

Siehe auch

• Grounding (Film)

Weblinks

• Ausführliche Fanseite mit Informationen zur Flotte und Screenshots der Swissair Homepages
• Private Webseite, die sich ausführlich mit dem Grounding am 2. Oktober 2001 befasst
• Seite des Konkursverwalters

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