Die Organisation befasst sich mit Zuordnungen und ist gekennzeichnet durch Regeln mit Strukturwirkung. Sie entstand in der Betriebswirtschaftslehre aus dem Dualproblem, bei dem Differenzierung (Unterscheidung von Aufgaben; Arbeitsteilung -> Auseinanderstreben) und Integration (Zusammenhalt) vereinbart werden mussten.

Der Organisationsbegriff kann verschiedenartig gebraucht werden:

• Funktionell: Organisation als Funktion, also die Schaffung von Regeln und Strukturen
• Instrumental: Organisation als Instrument, wie Regeln, Strukturen (Hierarchien)
• Institutionell: Organisation als Institution, also als System (wie z.B. ein Unternehmen, eine Behörde, ein Verein...)

Unternehmensabläufe und Aufbauorganisation

Abläufe im Unternehmen werden über die Struktur (Aufbauorganisation), Prozessregelungen (Ablauforganisation) und Selbstorganisation (informale Organisation) gesteuert.

Die Aufbauorganisation basiert auf der Differenzierung, indem Aufgabenkomplexe in Hauptaufgaben gegliedert werden, die sich wiederum aus Einzelaufgaben zusammensetzen, die von einer Stelle im Unternehmen übernommen werden. Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und vereint Verantwortung (Verpflichtung und Berechtigung zum selbstständigen Handeln), Befugnisse (z.B. Entscheidungs-, Weisungs-, Verpflichtungsbefugnisse) und Aufgaben miteinander.

Die Aufbauorganisation entscheidet sich zwischen Zentralisierung bzw. Dezentralisierung, d.h. sie befasst sich mit der Entscheidung in wie weit Elementaraufgaben Arbeitsstellen zugeordnet werden.

Die Vorteile der Zentralisierung sind:

• Vereinfachung der Koordination
• wenige Abstimmungsverluste
• kurze Informationswege
• geringer Leistungsaufwand
• Konzentration von Verantwortung und Befugnissen

Die Vorteile der Dezentralisierung sind:

• Keine Dominanz von Einzelentscheidungen
• geringere Ausfallwirkung
• geringere Belastung der Stellen

Durch die Zentralisierungskriterien (funktionell und objektorientiert), Unterstellungsverhältnisse (Einfach- bzw. Mehrfachunterstellung) und die Befugnisse (Vollkompetenzen, Teilkompetenzen) unterscheiden sich die Organisationsformen.

Organisationsformen

Einliniensystem:

Hierbei hat jede Stelle nur einen Vorgesetzen, wodurch in jeder Hierarchieebene Vollkompetenz herrscht.

Vorteile:

• Eindeutige Weisungs- und Formationslinien
• Klare Befugnisse und Verantwortungen

Nachteile:

• Längere Informationswege
• Bei großen Unternehmen kann es zu Überforderungen kommen

Stablinienorganisation

Stabsorganisationen können bei allen anderen Organisationsformen ergänzend auftreten. Stäbe sind dabei den anderen Organisationseinheiten zugeteilte Mitarbeiter, die deren Unterstützung dienen. Dabei können die Stäbe in Generalisten und Spezialisten unterschieden werden. Generalistische Stäbe sind z.B. Assistenten der Geschäftsführung. Spezialisierte Stäbe können z.B. die Rechtsabteilung oder Projektorganisation sein.

Vorteile:

• Einsatz von Spezialisten
• Entlastung der Linienorganisation

Nachteile:

• Schlechtes Image ("Mischen sich überall ein und haben keine Ahnung")
• meist keine organisatorische Macht
• Konflikte mit der Linienorganisation

Matrixorganisation

Hierbei entsteht ein Verflechtungsgebilde, bei dem eine Stelle zwei oder mehreren Organen unterstellt ist. Beispielsweise könnte die Stelle Kundendienst einem länderspezifischen Organ und gleichzeitig der Vertriebsleitung unterstellt sein.

Spartenorganisation

Eine Sparte stellt einen Geschäftsbereich dar, der auf einem überschaubaren Wege die Verantwortung aufteilt. Sparten können beispielsweise nach Regionen, Technologie, Kundengruppen oder Projektgruppen gebildet werden und übernehmen eine Eigenverantwortung für Gewinne, Verluste und Herstellung. Es existieren zudem Zentralbereiche, die über den Sparten stehen, und die gemeinsamen Interessen des Unternehmens sichern sowie diverse Dienstleistungen für die Geschäftsbereiche bereitstellen. (siehe auch: Spartenstruktur)

Vorteile:

• Sparten stellen kleinere Einheiten dar und sind somit flexibler
• höhere Transparenz der Geschäftsaktivitäten
• bessere Leistungsbewertung
• separater Einkauf und Verkauf

Nachteile:

• hoher verwaltungstechnischer Aufwand
• Meinungsverschiedenheiten zwischen Geschäfts- und Zentralbereich

Netzwerke

In den letzten Jahren hat die Organisationsform des losen Netzwerks immer stärkere Bedeutung in der Theorie und Praxis erlangt. Diese Organisationsform unterscheidet sich von den anderen hier vorgestellten Ausprägungen durch einen häufig weniger formalen Aufbau, d.h. dass die Akteure im Netzwerk ihre rechtliche Selbständigkeit behalten können und die Interaktion wesentlich weniger stark rechtlich reglementiert sein kann. Die in Netzwerken agierenden Teilnehmer können sowohl Organisationen, Unternehmen als auch Einzelakteure sein und sind häufig bewusst oder unbewusst Akteure in mehreren voneinander unabhängigen (sozialen) Netzwerken.

Ein extremes Beispiel für ein erfolgreiches Netzwerk ist die Entwicklergemeinde von Open Source- und Freier Software, in dem die Eigenschaft der Selbstorganisation sehr deutlich ausgeprägt ist. Jeder Akteur in diesem Netzwerk genießt einen hohen Grad an individueller Freiheit (Entscheidung über was, wann und wo getan wird, sowie die Zugehörigkeit zum Netzwerk). Hierarchische Strukturen, sofern nötig, bilden sich hier auf meritokratischer oder demokratischer Basis: Linus Torvalds beispielsweise hat keinerlei rechtliche Ansprüche auf die Projektleitung in der Linux Kernelentwicklung (außer Namensrechten), wird jedoch durch seine Fähigkeiten auf technischen und sozialen Gebieten allgemein als Autorität anerkannt.

Als Gründe für die zunehmende Verbreitung dieser Organisationsform werden häufig die modernen Kommunikationsmedien als auch eine stärkere Motivation der Akteure durch größere Selbständigkeit und Verantwortung identifiziert.

Weiterführend hierzu Netzwerktheorie, Kleine-Welt-Phänomen, Skalenfreiheit und Selbstorganisation.

Darstellungen und Dokumente

Organisatorische Strukturen können wie folgt dargestellt werden:

• grafisch
• tabellarisch
• verbal
• mathematisch

Wichtige Dokumentationsmöglichkeiten können z.B. Organigramme, Kommunikationsdiagramme oder Soziogramme sein. Für eine klare Erkennung von Funktionen und zur gedanklichen Aufgabeneinteilung sind Stellenbeschreibungen notwendig, welche die Eingliederung einer Stelle in die Aufbauorganisation festlegen.

Ablauforganisation

Die Ablauforganisation soll Regelungen von Abläufen und Reihenfolgen festhalten und dabei Prozesse analysieren. Einer ihrer Hauptaufgaben ist es, Abläufe zu verkürzen, in dem z.B. Vorgänge gestrichen, Zeiten verringert werden oder eine Parallelverarbeitung eingeführt wird.

Die Ablauforganisation steht dabei zumeist vor dem Problem, ob beim Fertigungsdurchlauf verstärkt auf Kontinuität oder niedrigere Kosten Wert gelegt werden soll. Beispielsweise erlauben mehrere Fertigungsanlagen eine flexiblere Reaktion und eine kontinuierlichen Durchlauf, während die fixen Kosten jedoch entsprechend hoch sind. Im Gegensatz dazu könnten diese Kosten verringert werden, in dem man wenige Fertigungsanlagen verwendet. Dabei werden sich jedoch die Durchlauf- und Liegezeiten erhöhen.

Organisationsentwicklung

In der heutigen Zeit hat sich besonders das TQM-System (Total Quality Management) etabliert, durch das ein fortdauernder Veränderungsprozess angestrebt wird. Im TQM wird Wert auf Selbstorganisation und damit auch auf Selbstdisziplin des Arbeitnehmers gelegt.

Siehe auch: Geschäftsprozess

Weblinks

• Org-Portal.org Organisation und Management
• Die Organisation von Unternehmungen
• Planung und Organisation

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