Die Gruppenarbeit ist ein häufig angewendete Methode bei der Arbeit mit Menschen. Je nach Kontext bezeichnet dieser Begriff sehr unterschiedliche Konzepte, und tendiert von Sozialer Gruppenarbeit im Kontext der Sozialen Arbeit über Kooperatives Lernen und Gruppenunterricht in der Schule bis hin zu Betriebliche Gruppenarbeit. Letztes Konzept wird im Nachhinein näher erläutert.

Siehe auch: Wirbelgruppe, Zusammenarbeit,

Betriebliche Gruppenarbeit

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Bei der Gruppenarbeit in Betrieben werden verschiedene Einzelschritte eines Arbeitsvorgangs, verschiedene auf der Grundlage von Produkt- oder Verfahrensähnlichkeiten fertigungsorganisatorisch zusammengefasste Arbeitsgänge oder auch Querschnittsaufgaben von mehreren Beschäftigten gemeinsam ausgeführt. Der Begriff wird vieldeutig, sowohl für qualifizierte Gruppenarbeit aber auch für hierarchische Formen der Arbeitsorganisation bis hin zu Mogelpackungen (wie der Arbeit Einzelner im Rahmen einer Anzahl von Einzelpersonen, z.B. im Rahmen von Gruppenakkordkonzepten) verwendet. Anders als bei der Projektarbeit arbeiten bei der betrieblichen Gruppenarbeit die festen Gruppen zeitlich relativ unbefristet zusammen.

Charakteristik

Die klassische Form der direkten Mitarbeiterkontrolle durch einen Supervisor oder den Unternehmer wird dabei ersetzt durch Selbstregulation der Gruppe entsprechend einer entweder 1. transparent von der Gruppe - in Abstimmung mit den Interessen des Managements - entwickelten oder 2. machtmäßig gesetzten Gruppennorm, und daraus abgeleiteter bewusster oder latent wirksamer gegenseitiger sozialer Kontrolle der Gruppenmitglieder. Dies erfordert einen gewissen Vertrauensvorschuss der Beschäftigten in die Fähigkeiten des Unternehmers, sowie dessen Fähigkeit zur Förderung der informellen Kooperationsleistung der Beschäftigten. Das entsprechende Potential auf der Seite der Mitarbeiter (soziale Kompetenzen)ist durch gezielte Qualifizierung und prozessbegleitende Maßnahmen bei Einführung und Betrieb von Gruppenarbeit zu entwickeln. Da der genaue Anteil jedes Einzelnen an der Gesamtleistung schwer zu messen ist, wird gerne der Output einer Gruppe zur Bemessungsgrundlage der Entlohnung herangezogen. Weitere Anreize können durch Gruppenentlohnung und Gruppenprämien gesetzt werden. Hierzu sind möglichst klare und transparente Regelungen auf tariflicher und betrieblicher Ebene zu treffen, damit Gruppenarbeit nicht zu Leistungsüberforderung und anderen krankmachenden Faktoren für die Beschäftigten führt. Die Literatur unterscheidet unterschiedliche Formen der Gruppenarbeit, von qualifizierter Gruppenarbeit die unternehmenspolitisch den Ausgleich zwischen den Interessen von Beschäftigten und Anteilseignern - siehe auch share-holder- versucht, bis hin zu Mogelpackungen in Form von einseitig nur den share-holder-Interessen dienenden Formen der Arbeitsorganisation. Ein Problem der Verbreitung qualifizierter Formen der Gruppenarbeit stellt die mangelnde Bereitschaft der Managements dar, diese Form einer arbeitsorganisatorischen Innovation fachkundig umzusetzen, der Anteil der rein proklamatorischen Nachahmer war insbesondere in den 1990-er Jahren sehr hoch Trittbrettfahrerverhalten.

Einflüsse auf die Leistung einer Gruppe haben folgende Punkte:

• deren Größe (je mehr Teilnehmer, desto höher die Wahrscheinlichkeit zu Trittbrettfahrerverhalten)
• die Gruppenzusammensetzung (Homogenität vs. Heterogenität)
• die Transparenz und Güte des Interessensausgleichs zwischen Beschäftigten- und share-holder-Interessen
• die dauerhafte Unterstützung der Gruppenarbeit durch prozessbegleitende Funktionen
• die Dauer der Zusammenarbeit (geschlossener oder offener Horizont)
• die passende Neuorganisation der indirekt produktiven und unterstützenden Funktionen
• die Durchlässigkeit der Strukturen und passende Karrierewege
• ihre eher demokratische oder eher autoritäre Grundstruktur (Qualität vs. Quantität)

Vorteile

Von dieser aktuellen Form der Arbeitsorganisation erwarten die Beschäftigten einträglichere, lernförderliche und humanere Arbeitsbedingungen, die Unternehmer eine höhere Produktivität, höhere Flexibilität und mehr Qualität. Kurze Arbeitstakte und starre Fließbandabläufe werden dabei in Zeiten kürzer werdender Produktvermarktungszyklen und gesteigertem Wettbewerb durch sich selbst steuernde und somit anpassungsfähigere Strukturen ersetzt. Eine Leistungssteigerung bzw. Qualitäts- und Kostenvorteile können daraus erwachsen, dass die Beschäftigten in Gruppen prinzipiell motivierter sind (z.B. durch mehr direkter Einfluss auf die Steuerung der Arbeitsabläufe, weniger krankmachende Strukturen, stärkere Förderungs- und Entwicklungsmöglichkeiten der Einzelnen) als z.B. in monotoner Einzelarbeit oder bei Mogelpackungen wie hierarchischer Gruppenarbeit. Diese Vorteile erhöhter Leistungsbereitschaft verschwinden, sofern sie als reine Kostensenkungspotentiale vom Management missverstanden werden. Dann werden vor allem steigende Kosten in Form von höheren Lohnkosten gesehen, da höher qualifizierte Beschäftigte benötigt werden, die in der Gruppe ähnlich entlohnt werden müssen (umgekehrter Babbage-Effekt). Diese rein instrumentelle Betrachtung nimmt in Managementkreisen immer noch einen hohen Anteil ein, zumal menschenwissenschaftliche Erkenntnisse dort aufgrund mangelnder fachlicher Qualifikation kaum verbreitet sind. Sie fehlen sowohl in der betriebswirtschaftlichen wie auch in der ingenieurwissenschaftlichen Ausbildung, deren Absolventen traditionell die Hauptgruppe der Manager stellen. So hat das Konzept qualifizierter Gruppenarbeit als "Gruppenarbeit im engeren Sinne" nach Untersuchungen etwa des Gelsenkirchener Instituts für Arbeit und Technik, aber auch ländervergleichender Forschungsprojekte auf europäischer Ebene, einen vergleichsweise geringen Verbreitungsgrad in Deutschland (wie auch andere neue Formen der Arbeitsorganisation). Aktuelle Forschungsergebnisse zum Thema liegen allerdings kaum vor.

Eng mit Gruppenarbeit verbunden ist in der Praxis der kontinuierliche Verbesserungsprozess: Die Gruppen optimieren ihre Arbeitsabläufe ständig. Dabei sind genaue Regelungen im Interessensausgleich zwischen Belegschafts- und Managementinteressen erforderlich. Sonst droht, dass Leistungssteigerungen einzig auf Grund von Leistungsdruck abverlangt werden, was als ein Raubbaukonzept keine langfristige Beschäftigung sichern kann. Die erreichte Mehrleistung einer Gruppe wird gemäß einer solchen Ausbeutungsstrategie jeweils zum neuen Leistungsmaßstab, den es seitens der Beschäftigten dann zu übertreffen gilt. Mehrleistung wird damit durch zukünftig erhöhtes Arbeitstempo bestraft, was eine tief greifende Beschädigung der Motivation zur Folge hat. Die zeitliche Begrenztheit eines solchen arbeitsorganisatorischen Auslaufmodells ist in Zeiten älter werdender Belegschaften ein berechenbarer Wettbewerbsnachteil für den Standort. Dem gegenüber sind Konzepte, die intelligenteren anstatt schnelleren Arbeiten fördern, als Alternative zu sehen, deren Umsetzung jedoch hohe Ansprüche an die Fähigkeiten des Managements stellt.

Trotz der Superadditivität einer gemeinsamen Leistung einer Gruppe ist aber zu beachten, dass immer einzelne Individuen Träger von Kreativität sind. Insofern haben personale Entwicklungskonzepte für qualifizierte Gruppenarbeit neben der kontinuierlichen Kompetenzentwicklung für die Gruppe immer auch individuelle Entwicklungsmöglichkeiten zu beinhalten.

Nachteile

Typische Risiken der Gruppenarbeit sind Personalabbau, Selbstausbeutung, Leistungsdruck und die Gefahr, dass alle, die nicht ganz so leistungsfähig sind, ausgegrenzt werden oder sich zurückziehen. Am weitesten verbreitet ist Gruppenarbeit in Großbetrieben, vor allem in der Fertigung.

Die Gruppenarbeit in der Didaktik ist eine zeitlich befristete Zusammenarbeit einer Gruppe von Schülerinnen und Schülern (oft 3 bis 6) mit dem Zweck der kommunikativen und kooperativen Lösung von Aufgaben oder Problemen. Ein bekannter Begründer und Theoretiker dieses Ansatzes war Hugo Gaudig.

Literatur

• Antoni, C., Teamarbeit gestalten, Weinheim 2000
• Bühner, R., Personalmanagement, 3. Aufl., München/Wien 2005

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