Der Customer Lifetime Value (CLV) berücksichtigt neben vergangenheitsorientierten Kriterien auch das zukünftige Kundenpotenzial. Dabei ist wichtig, dass bei der Ermittlung des CLV der theoretische Kundenwert vom tatsächlichen Kundenwert unterschieden wird. Im theoretischen Kundenwert werden die Gesamtausgaben eines Abnehmers, auch diejenigen bei Wettbewerbern, in einem bestimmten Bereich berücksichtigt, während der tatsächliche CLV nur die Ausgaben berücksichtigt, welche der Abnehmer tatsächlich bei dem eigenen Unternehmen tätigt. Für die Ermittlung des theoretischen Kundenwertes am Beispiel der Automobilindustrie wird der Kundenlebenszeitwert von Abnehmern mit einem Durchschnittsalter von 45 Jahren geschätzt: Der Hersteller rechnet damit, dass die Kunden durchschnittlich alle vier Jahre einen Neuwagen für ca 15.000 € kaufen werden, sowie zusätzliche Serviceleistungen in Höhe von ca. 500,- €/Jahr. Die Geschäftsbeziehung wird dabei mit 20 Jahren veranschlagt. Somit hat ein durchschnittlicher Autofahrer einen Kundenwert von 85.000,- €.

Es besteht aber auch die Möglichkeit, das Modell des Customer-Lifetime-Values zu erweitern und neben quantitativen Größen, wie den Akquisitionskosten, den zuordenbaren Einzelkosten und den Umsatz auch qualitative Größen wie das Weiterempfehlungspotenzial und das Cross-Selling-Potenzial mit einzubinden. Auch ist es mittels dieser Kundenbewertungsform möglich, Kosten und Erträge einzelnen Phasen zuzuordnen und dadurch die Instrumente des Marketing-Mixes entsprechend einzusetzen.

• Kennenlernphase
• Startphase
• Penetrationsphase
• Reifephase
• Krisenphase
• Trennungsphase

Vorteile

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Durch die theoretisch mögliche Zuordnung des Kunden in eine der sechs verschiedenen Phasen ist es leicht möglich, die Marketing-Maßnahmen entsprechend auf den Kunden und seine aktuellen Bedürfnisse zuzuschneiden.

Nachteile

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Die Methode des Customer-Lifetime-Values birgt das grundsätzliche Problem der Prognose-Unsicherheit in sich. Einerseits fällt es schwer, die voraussichtliche Dauer einer Kundenbeziehung zu schätzen, andererseits gelingt es noch unwahrscheinlicher, der Rechnung adäquat kundenbezogene Ein- und Auszahlungsströme zugrunde zulegen. Deswegen ist das Modell des CLV trotz seiner theoretisch guten Eignung für die Praxis kaum anwendbar.

Literatur

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• Berger, P. D. / Nasr, N. I. (1998): Customer lifetime value: marketing models and applications, Journal of Interactive Marketing, Vol. 12 No. 1, pp. 17-30.
• Bauer, H. H. / Hammerschmidt, M. (2005): Customer-Based Corporate Valuation – Integrating the Concepts of Customer Equity and Shareholder Value, Management Decision, Vol. 43, No. 3, pp. 331-348.
• Hempelmann, B./Lürwer, M. (2003): Der Customer Lifetime Value - Ansatz zur Bestimmung des Kundenwertes, in: WiSu, Das Wirtschaftsstudium, 32. Jahrgang 2003, Heft 3, S. 336-341.

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