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Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation (z. B. einer Behörde oder eines Unternehmens). Während die Aufbauorganisation die Rahmenbedingungen festlegt, d.h. welche Aufgaben von welchen Menschen und Sachmitteln zu bewältigen sind, regelt die Ablauforganisation die innerhalb dieses Rahmens ablaufenden Arbeits- und Informationsprozesse.
Aufgabenorganisation
Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben (Stellen) zu erreichen. Sie beantwortet unter anderem Fragen wie: Wer ist der Oberste?, Wer hat wem was zu sagen?, Wer ist für das Personal verantwortlich?.
Die Aufbauorganisation hat also die Aufgabe im Zuge der Aufgabenanalyse die Gesamtaufgabe der Unternehmung in Teilaufgaben aufzuspalten, wobei jede Teilaufgabe wiederum in kleinere Teilaufgaben zerlegt werden kann.
Im Zuge der Aufgabensynthese werden anschließend die Teilaufgaben zu untereinander in Beziehung stehenden Stellen zusammengefasst. Die Zusammenfassung einer Instanz und mehrerer Stellen bildet eine Abteilung.
Nach der Teilung der Gesamtaufgabe in der Aufgabenanalyse und neuerlichen Zusammenfassung in Stellen durch die Aufgabensynthese ergibt sich ein hierarchisches Gefüge, in dem einzelne Stellen bzw. Abteilungen miteinander in Beziehung stehen. Dieses Gefüge wird meist als Organigramm bezeichnet. Bezüglich der Formen der Über- und Unterordnung, welche eine Primärorganisation kennzeichnen, kann zwischen Ein- und Mehrfachunterstellung unterschieden werden.
Organisationsformen
Beim Einliniensystem erhält jede Stelle im Unternehmen Weisungen von genau 1 übergeordneten Stelle, d. h. von der Instanz mit der sie durch eine Linie verbunden ist. Wenn man die Linie von der obersten bis zur untersten Ebene verfolgt, dann erhält man den sog. DIENSTWEG der unbedingt eingehalten werden muss. Instanzen der gleichen Hierarchien Ebene können nur über gemeinsam übergeordnete Instanzen miteinander kommunizieren.
Während beim Einliniensystem gemäß dem Prinzip der Auftragserteilung die Abteilung nur einem Vorgesetzten unterstellt ist und somit ein eindeutiger Befehlsweg vorherrscht, haben beim Mehrliniensystem mehrere gleichrangige Vorgesetzte Weisungsgewalt, was dem Prinzip des kürzeren Weges entspricht.
Eine Sonderform der Überordnung bildet das Stabliniensystem, welches einen Teil der Sekundärorganisation darstellt. Stäbe haben ohne zeitliche Begrenzung eine unterstützende Funktion gegenüber den Linieninstanzen, sie beraten diese, haben jedoch keine Entscheidungsgewalt. Sinnvoll sind diese, wenn der Instanzinhaber nicht über die notwendige Fachkenntnis verfügt bzw. wegen der komplexen Materie nicht verfügen kann. Für vorübergehende, komplexe, bedeutungsvolle und innovative Aufgaben, die zur Erfüllung unterschiedliches Fachwissen benötigen, eignet sich die Projektorganisation, die zeitlich befristet parallel zur Primärorganisation komplexe Aufgaben in Teams löst.
Hinsichtlich Art und Umfang der Spezialisierung ist grundsätzlich zwischen zwei Organisationsformen zu unterscheiden:
Die funktionale Organisation trachtet gemäß dem Verrichtungsprinzip danach, möglichst gleichartige Tätigkeiten zu vereinigen. Sie ist insbesondere bei kleineren Unternehmen vorherrschend und wird meist in Form einer Einlinienorganisation umgesetzt. Die Spezialisierung bedeutet für das Unternehmen sowohl den großen Vorteil, als auch einen enormen Nachteil, insofern, dass diese Organisationsform vor allem bei zunehmender Komplexität des Unternehmens häufig zur Überlastung der Unternehmensspitze führt.
Die divisionale Organisation, auch Spartenorganisation, versucht möglichst gleichartige Objekte in einer Organisationseinheit zusammenzufassen. Sie gliedert die Unternehmung in mehrere Geschäftsbereiche in Abhängigkeit von Produkten, Märkten oder auch Kundengruppen. Diese Teilbereiche agieren autonom, flexibel und sind sehr anpassungsfähig, sie benötigen jedoch eine aufwändige Koordination sowie mehr qualifizierte Führungskräfte. Zusätzlich zu diesen Sparten benötigt die Organisation jedoch auch sogenannte Zentralabteilungen, die aus Gründen der Spezialisierung bestimmte Funktionen für alle Sparten ausüben.
Durch die Kombination dieser beiden Organisationsformen entsteht die Matrixorganisation. Dieses Mehrliniensystem ist durch eine schnelle Kommunikation gekennzeichnet, birgt aber den großen Nachteil von Kompetenzüberschreitungen und Doppelunterstellungen in sich. Sie funktioniert nur dann einigermaßen reibungslos, wenn die Führungskräfte harmonierend dem Mitarbeiter gegenüberstehen.
Die Tensororganisation stellt eine Weiterentwicklung der Matrixorganisation dar, bei der nicht nur zwei sondern drei oder mehr Kriterien kombiniert werden, wie z. B. Funktion, Produkt und Region. Die Vorteile der Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und Kundenorientiertheit durch Einbeziehung der Region als dritte Dimension werden durch die Nachteile der Unübersichtlichkeit, Vielfachunterstellung und daraus resultierenden Konfliktpotentiale relativiert.
Die Holdingorganisation stellt eine dauerhaft angelegte Beteiligung an mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen dar, die als Tochtergesellschaften bezeichnet werden. Während die Tochtergesellschaften der Leistungserstellung und –verwertung dienen, übernimmt die Holdingorganisation die Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen der Konzernzentrale und den Tochterunternehmen.
Die Netzwerkorganisation setzt sich aus autonomen Mitgliedern zusammen, die langfristig ein übergeordnetes, gemeinsames Ziel verfolgen und koordiniert zusammenwirken. Beispiele für Netzwerkorganisationen sind das Joint-Venture, Franchising, die Subunternehmerschaft und virtuelle Organisationen.
Die beschriebenen Organisationsformen sind als Idealtypen anzusehen. In der Praxis sind die Übergänge fließend, so sind z.B. Stäbe in fast allen Organisationsformen zu finden. Änderungen in der Organisationsform im Laufe der Zeit sind vor allem durch die Veränderung der Unternehmensgröße, der Produktionsverfahren, der wirtschaftlichen Lage, der Bedürfnisse der Mitarbeiter und viele andere Einflussfaktoren notwendig.
Neben dieser bewusst gestalteten, in Organigrammen festgelegten formalen Organisation existiert noch eine sogenannte informale (auch informelle) Organisation. Diese definiert sich durch von der Unternehmensleitung nicht vorgesehene Beziehungen zwischen Mitarbeitern. Derartige informale Beziehungen wie informale Gruppen, informale Kommunikation oder auch informale Machtbeziehungen können die formale Organisation unterstützen oder auch behindern. Sie stellt jedoch einen wichtigen Einfluss auf die formale Organisation dar.
Literatur
- Manfred Schulte-Zurhausen: Organisation. Vahlen Verlag, München 2002 ISBN 3-8006-2825-2
- Friedrich Hoffmann: Aufbauorganisation. In: Frese, Erich (Hrsg).: Handwörterbuch der Organisation Poeschel Verlag, Stuttgart 1992, S. 207-218 ISBN 3-7910-8027-X
- Hans Jung: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Oldenbourg Verlag, München Wien 2004 ISBN 3-486-27587-9
- Alfred Kieser, Peter Walgenbach: Organisation. Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart 2003 ISBN 3-7910-2242-3
- Erich Kosiol: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Gabler Verlag, Wiesbaden 1968
- Prof. Dr. Götz Schmidt: Grundlagen der Aufbauorganisation. Verlag Dr. Götz Schmidt, Wettenberg, ISBN 3-921-313-635
Weblinks
"Aufbauorganisation"