Gourt Home::Gourt :: Abwicklung (Finanzmanagement)
Als Abwicklung oder Backoffice bezeichnet man die Abteilungen des Finanzmanagements in Kreditinstituten und Industrieunternehmen, die mit der Bestätigung und der Zahlungsdurchführung der durch den Handel abgeschlossenen finanziellen Transaktionen beschäftigt sind. Abwicklungsabteilungen überprüfen dazu, ob die vom Handel telefonisch oder über das Internet abgeschlossenen Geschäfte so vom Geschäftspartner bestätigt werden. Sie führen daran anschließend alle Zahlungen durch, die mit diesem Geschäft in Zusammenhang stehen.
Für Kreditinstitute ist die klare funktionale Trennung der Abwicklung von Handel, Rechnungswesen und Überwachung bindend durch die Verlautbarung über Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute vorgeschrieben. Für Industrieunternehmen gilt sie als „Best Practice“.
Entwicklung
Abwicklungsabteilungen der Kreditinstitute
Bei Kreditinstituten ist zumindest die Trennung der Geschäftsprozesse zwischen Handel und Abwicklung seit langem gewährleistet. Heute gehört die funktionale Trennung von Handel und Abwicklung sowie Rechnungswesen und Risikocontrolling zu den sogenannten „Mindestanforderungen“, die an Kreditinstitute gestellt werden und ohne deren Erfüllung sie keine Handelsgeschäfte betreiben dürfen. Mindestanforderungen sind dabei ein Instrument der Bankenaufsicht, mit der die ordnungsgemäße Organisation des Geschäftsbetriebs in Teilbereichen der Kreditinstitute sichergestellt werden. Auch innerhalb der jeweiligen Funktionsbereiche muss gewährleistet sein, dass bei der Bearbeitung von Geschäftsvorfällen miteinander unvereinbare Tätigkeiten durch verschiedene Personen ausgeführt werden. Meistens gibt es innerhalb von großen Kreditinstituten Abwicklungs- und Handelsabteilungen sogar mehrfach, da der Handel mit Aktien, derivaten Finanzprodukten oder Geldmarktinstrumenten jeweils eigene Ablaufprozesse erforderlich macht.Diese Mindestanforderungen wurden zuletzt in der Verlautbarung über Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute vom Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen, der Vorläuferorganisation des BaFin, am 23. Oktober 1995 veröffentlicht. Die bis dahin gültigen bankenaufsichtlichen Regelungen für das Devisen- und Wertpapiergeschäft, die die Trennung von Handel und Abwicklung vorschrieben, stammten aus den Jahren 1975 beziehungsweise 1980. Die erste Veröffentlichung war dabei wesentlich von der Insolvenz der Herstatt-Bank in Folge von Devisenspekulationen geprägt.
Die 1995 veröffentlichten organisatorischen Vorschriften setzten im wesentlichen die Richtlinien für das Risikomanagement im Derivativgeschäft des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht vom Juli 1994 um. Sie tragen vor allem der zunehmenden Bedeutung des Handels im Derivatebereich Rechnung und erweitern die bereits gegebenen Regelungen auf alle Handelsgeschäfte. Verschärft wurde die funktionale Trennung des Handels von den anderen Bereichen, die seitdem funktional und organisatorisch von den anderen Bereichen bis einschließlich der Ebene der Geschäftsleitung zu gewährleisten ist. Auch die Mindestanforderungen aus dem Jahre 1995 waren durch die spektakuläre Insolvenz eines Kreditinstituts geprägt. Die ausführliche Analyse des Kollaps der Barings Bank im Februar 1995 hatte gezeigt, dass dafür unter anderem die mangelhafte Trennung zwischen den Bereichen Handel, Abwicklung und Überwachung die Aktivitäten des Barings-Händlers Nick Leeson ermöglichten, die letztlich den Ruin der Bank zur Folge hatten.
Abwicklungsabteilungen bei Industrie-Unternehmen
Bei Unternehmen, die nicht zu den Finanzinstituten zählen, war es lange Zeit üblich, dass die Abteilungen, die Geldhandelsgeschäfte abschlossen, auch den dazugehörigen Zahlungsverkehr durchführten. Die heute übliche ablauforganisatorische Unterteilung in Handel und Abwicklung hat sich erst seit den 1980er Jahren etabliert. Mittlerweile wird sie in großen Unternehmen meist noch durch ein Finanzrisikocontrolling ergänzt, dass die Einhaltung der Risikopolitik des Unternehmens überwacht. Diese Entwicklung hat zwei Ursachen: Zum einen haben Unternehmen seit den 1980er Jahren in zunehmenden Maße begonnen, komplexe Finanzinstrumente wie beispielsweise Zinsswaps oder Währungsoptionen im Rahmen ihres Risikomanagements einzusetzen. Die gestiegene Anzahl abgeschlossener Transaktionen machte die Schaffung entsprechender organisatorischer Einheiten sinnvoll und notwendig. In vielen Unternehmen waren es jedoch Betrugsfälle, die den mittlerweile entstandenen Handlungsbedarf deutlich machten. Anfang 1986 wurde ein Betrugsfall bei der Volkswagen AG bekannt, bei dem für das Unternehmen tätige Wertpapierhändler ihren Arbeitgeber betrogen und dieser Betrug durch eine nicht trennscharfe Aufgabenteilung im Finanzmanagement erleichtert wurde. Dieser Betrugsfall hat weltweit dazu geführt, dass Unternehmen sich ihres operationellen Risikens bewusst wurden und als Gegenmaßnahme Umorganisationen vornahmen.Nach heutigem Verständnis gehört es zu den allgemeinen Sorgfaltspflichten einer Geschäftsführung, eine ausreichende Trennung zwischen Handel und Abwicklung durch eine entsprechende organisatorische Aufstellung zu gewährleisten. Sowohl Innenrevision als auch Wirtschaftsprüfer achten auf die vollständige Umsetzung dieser Trennung. Das am 1. Mai 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) hat diese Trennung nicht festgeschrieben, da sich der Gesetzgeber bei der Verabschiedung von dem Grundsatz leiten ließ, dass eine weitere Regulierung des Unternehmensrechts weitestgehend vermieden werden sollte. Gegenüber zwingend gesetzlichen Regulierungen wollte man es der Selbstorganisation der Unternehmen überlassen, auf die sehr allgemein gehaltenen Forderung des KonTraG „Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“ (§91 Abs. 2 AktG) zu reagieren. Tatsächlich erschienen nach der Verabschiedung des KonTraG eine Reihe Publikationen, die die Aufbau- und Ablauforganisationen eines Finanzmanagements bei Nicht-Finanzinstituten zum Thema hatten. Zu den wichtigsten Publikationen zählen die Thesen zu den Mindeststandards, die von der Arbeitsgruppe „KonTraG“ des Verbandes Deutscher Treasurer e.V. erarbeitet wurden - sie wurden unter anderem in dem von Bernd Saitz und Frank Braun herausgegebenen Buch Das Kontroll- und Transparenzgesetz veröffentlicht. Als Mindestforderung wurde dort festgelegt, dass Handel, Abwicklung und Verbuchung von jeweils anderen Personen vorgenommen werden müssen. Die Trennung des Finanzmanagements in die drei getrennte organisatorische Bereiche Handel, Abwicklung und Risikocontrolling wurde in dieser Publikation als wünschenswert bezeichnet. Gleichzeitig wies die Arbeitsgruppe jedoch auch daraufhin, dass eine solche Trennung aufgrund der typischen Größenordnung und der mangelnden Personalressourcen von Finanzabteilungen bei vielen Unternehmen nicht umsetzbar sei. Die Trennung gilt mittlerweile als „Best Practice“ und ist bei großen Unternehmen umgesetzt.
Die Aufgaben
Short_call.png Aufgabe des Backoffices ist die Bestätigung des Geschäftes gegenüber einem Kontrahenten und die Abwicklung der mit diesem Geschäft zusammenhängenden Zahlungen]] Die „Verlautbarung über Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute“ definiert in Punkt 4.2. als zentrale Aufgabe der Abwicklung:
- Die Abwicklung hat anhand der vom Handel erhaltenen Geschäftsunterlagen die Geschäftsbestätigungen bzw. die Abrechnungen auszufertigen sowie die weitere Abwicklung (z.B. Terminüberwachung, Zahlung) vorzunehmen.
Bestätigung, Terminüberwachung und Zahlungsverkehr - zentrale Aufgaben der Abwicklung
Zentrale Aufgabe der Abwicklung ist es, die telefonisch oder über Handelsplattformen durch den Handel mit dem Geschäftskontrahenten eingegangenen Transaktionen entweder schriftlich zu bestätigen oder eingegangene Geschäftsbestätigungen mit den in der Regel im Treasury-System erfassten Kontrakten abzugleichen. Grundsätzlich erfolgt die Bestätigung unverzüglich. Bei standardisierten Transaktionstypen wie etwa Geldhandelsgeschäften erfolgt sie in der Regel über Bestätigungssysteme und erfolgen dann noch am Tag des Geschäftsabschlusses. Bei weniger standardisierten Transaktionen erfolgt die Bestätigung über den Postweg und liegt dann meist am zweiten Werktag nach Geschäftsabschluss vor. Die Bestätigung muss sämtliche Geschäftsangaben einschließlich des Abschlussdatums enthalten. Stellen die Mitarbeiter der Abwicklung eine Abweichung zwischen den Geschäftsunterlagen des Unternehmens und der Bestätigung des Kontrahenten fest, müssen sie darauf sofort reagieren. Dies kann eine Kontaktaufnahme mit dem Händler - also demjenigen, der im Frontoffice das Geschäft telefonisch abgeschlossen hat - oder je nach Umfang der Abweichung eine Eskalation bis zum Finanzvorstand oder dem für das Finanzmanagement zuständigen Geschäftsführer eines Unternehmens umfassen. Genau wie die Kontrolle der Bestätigung ist auch die Klärung von Unstimmigkeiten in angemessener Weise zu dokumentieren.
Zu den zentralen Aufgaben einer Abwicklung gehört es außerdem, den mit den abgeschlossenen Finanztransaktionen eingegangenen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Dazu zählen beispielsweise die Zahlung von Prämien aus dem Abschluss von Optionen, der Anstoß der Zahlungen im Rahmen von Geldhandelsgeschäften oder die Leistung der Zinszahlungen bei Zinsgeschäften. Die Verbuchung der Zahlungsvorgänge einschließlich der Überwachung, ob Zahlungsforderungen fristgerecht erfüllt wurden, erfolgt dagegen in der Bankbuchhaltung des Rechnungswesens. Mit dem Zahlungsverkehr eng verknüpft ist die Terminüberwachung der Transaktionen. So überwacht die Abwicklung, ob beispielsweise bei Fälligkeit gekaufter Optionen der Handel eine Entscheidung über die Ausübung der Option trifft.
Die „Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelgeschäften bei Kreditinstituten“ haben auch die Kontrolle der Marktkonformität als Aufgabe der Abwicklung definiert. Die Zuordnung zur Abwicklung anstatt zum Risikocontrolling ist insofern logisch, als sich die Abwicklung mit der einzelnen Transaktion beschäftigt, während das Risikocontrolling die Risikoposition insgesamt überwacht. Unabhängig von der Zuordnung bereitet die Umsetzung dieser Anforderung jedoch in der Praxis Probleme. Bei stark standardisierten Transaktionen wie beispielsweise Kassageschäften ist die Umsetzung noch möglich, indem über Marktdatensysteme wie Reuters oder Bloomberg die Marktpreise zum Abschlusszeitpunkt festgestellt werden. Bei weniger marktliquiden Finanzmarktgeschäften wie beispielsweise Zinsswaps mit individuell ausgehandelten Laufzeiten oder exotischen Optionskonstruktionen ist dies nicht möglich. Als akzeptabel wird angesehen, wenn am Ende des Tages alle neu abgeschlossenen Transaktionen bewertet werden und die Abwicklung die Geschäfte auf Auffälligkeiten hin untersucht.
Erweitertes Aufgabengebiet
Die Durchführung des Massenzahlungsverkehr zur Begleichung der Verpflichtungen der Kreditorenbuchhaltung gehört nicht zu den klassischen Kernkompetenzen des Backoffice. In vielen Unternehmen ist jedoch die Abwicklung auch für die Weiterleitung der in der Buchhaltung aufbereiteten Zahlungsverkehrsdateien an Banken zuständig, handelt die Konditionen des Zahlungsverkehrs aus und überprüft ihre Einhaltung. Diese Aufgaben sind jedoch genauso häufig auch im Cash Management eines Unternehmens angesiedelt und werden hier daher nicht näher beschrieben.
Die Überprüfung, ob vom Handel nur genehmigte Transaktionen getätigt wurden und ob eingeräumte Kontrahenten- und Händlerlimite eingehalten wurden, ist der Abwicklung gelegentlich gleichfalls zugeordnet. Dafür ist aber auch häufig das Risikocontrolling zuständig.
Zu dem erweiterten Aufgabenbereich einer Abwicklung gehört es auch, Daten aus Finanztransaktionen für das Rechnungswesen und den Bilanzbereich eines Unternehmens aufzubereiten.
Die Prozesse
Eine gut funktionierende Abwicklung arbeitet auf Basis etablierter und sorgfältig durchorganisierter Prozesse. Dies ist notwendig, weil den Mitarbeitern mitunter nur sehr kurze Zeitfenster zur Verfügung stehen, um bestimmte Aufgaben durchzuführen. Hat der Handel beispielsweise um 12 Uhr ein USD-Overnight abgeschlossen, mit dem es verfügbare Liquidität in USD auf dem Geldmarkt anlegt, hat das Backoffice nur bis 14 Uhr Zeit, den zu diesem Geschäft gehörenden Zahlungsverkehr abzuwickeln. Der Arbeitsprozess muss sicherstellen, dass der Abschluss dieses Geschäft sofort in der Abwicklung bemerkt wird und die Ausführung - in diesem Fall der Transfer des Geldbetrages auf die Bankkonten des Kontraktpartners, in aller Regel eine große Geschäftsbank - zeitgerecht und unter Beachtung von Sicherheitsvorkehrungen wie eine Vier-Augen-Kontrolle durchgeführt wird. Wird eine solche Zahlung nicht termingerecht durchgeführt, kann bereits eine eintägige Verzögerung bei den für Großunternehmen und Banken üblichen Transaktionsgrößen Strafzinsen zur Folge haben, die den Gegenwert eines Kleinwagens deutlich übersteigen.
Bevor das Frontoffice neuartige Finanzinstrumente abschließt, wird daher im Vorfeld überprüft, ob das Backoffice überhaupt in der Lage ist, dieses Instrument auch fristgerecht abzuwickeln.
In großen Unternehmen wie beispielsweise den im DAX notierten Konzernen sind die Prozesse zwischen Handel und Abwicklung weitgehend automatisiert und von einem sogenannten Treasury-System unterstützt. Die Eingabe einer Finanztransaktion führt dann beispielsweise systemseitig zu einer automatischen Benachrichtigung des Backoffices, dass ein weiteres Geschäft getätigt wurde. Auch die Arbeitsschritte, die bei einer Geschäftsbestätigung notwendig sind, werden weitgehend automatisch unterstützt, indem Internetplattformen eingesetzt werden. Standardgeschäfte wie beispielsweise Tages- und Termingeldgeschäfte werden von beiden Kontrahenten eines solchen Geschäfts dorthin elektronisch übermittelt und automatisch abgeglichen. Für weniger standardisierte Geschäfte oder solche mit geringem Umsatzvolumen wie beispielsweise exotische Optionskonstruktionen, Abschlüsse auf Rohwaren oder neuartigen Produkten wie Wetterderivaten ist eine Bestätigung in Papierform im Jahre 2005 die noch übliche Bestätigungsform gewesen. Das gilt auch, wenn die beiden Kontrahenten nicht derselben Bestätigungsplattform angeschlossen sind. Die Anzahl der in automatisierten Prozessen abgeglichen Transaktionen wird jedoch in den nächsten Jahren deutlich zunehmen.
Die personelle Ausstattung
Personelle Mindestausstattung
Eine Vielzahl von Prozessen des Backoffices setzt eine Vier-Augen-Kontrolle voraus. So werden beispielsweise Zahlungsverkehrsdaten von einer Person eingegeben beziehungsweise bei einem weitgehend automatisierten Prozess erstmals autorisiert und von einer zweiten Person freigegeben. Sechs-Augen-Prozesse sind die Ausnahme.Als Mindestgröße für die personelle Ausstattung einer Abwicklung gilt daher eine Mitarbeiterzahl von vier Personen, wenn die Sicherheitsvorkehren für alle Prozesse maximal eine Vier-Augen-Kontrolle vorsieht. Bei dieser Besetzungsgröße kann jeweils ein Mitarbeiter in Urlaub gehen. Fällt eine weitere Person krankheitsbedingt aus, können die Prozesse weiterhin ordnungsgemäß durchgeführt werden. Um eine reibungslose Ablauf auch bei einem weiteren Krankheitsfall zu gewährleisten, sind für den Notfall für einen weiteren Personenkreis entsprechende Passwörter und gegebenenfalls Arbeitsanweisungen hinterlegt, die in versiegelten Umschlägen in einem Tresor oder an einer sonstigen, weitgehend gesicherten Stelle aufbewahrt werden.
Diese Anforderungen an die personelle Ausstattung machen klar, warum es insbesondere mittelständischen Unternehmen schwer fällt, die für einen ordnungsgemäßen Ablauf des Finanzmanagements notwendige Trennung zwischen Handel und Abwicklung umzusetzen. Mittelständische Unternehmen behelfen sich in der Regel, in dem sie die Aufgaben in Abteilungen ansiedeln, deren Kernaufgaben in einem anderen Bereich liegen. So werden beispielsweise der Tages- und Termingeldhandel durch Mitarbeiter des Controllings als Nebenaufgabe wahrgenommen, während die Aufgaben des Backoffice der Debitorenbuchhaltung zugeordnet sind.
IT-Fachleute
Da viele Prozesse EDV-unterstützt ablaufen und es sich dabei regelmäßig um vom üblichen Software-Standard eines Unternehmens abweichende Systeme handelt, zählen in einigen Unternehmen zu den Mitarbeitern einer Abwicklung gelegentlich IT-Fachleute. Ihre Aufgabe ist die Sicherstellung der Betriebsfähigkeit der im Finanzmanagement eingesetzten Systeme sowie der Betreuung der EDV-Schnittstellen. Aus Sicht der Abwicklung sind dabei ausgehend vom Treasury-System als Kernanwendung mindestens drei Schnittstellen durch IT-Fachleute zu betreuen:
- die Schnittstelle zum Buchhaltungssystem
- die Schnittstelle zum Bestätigungssystem
- die Schnittstelle in die Zahlungsverkehrssysteme
Häufig hat die Abwicklung auch mindestens einen Zugang zu Marktdatensystemen wie beispielsweise Reuters oder Bloombergs, um prüfen zu können, ob Geschäfte marktkonform abgeschlossen wurden oder bei variabel verzinsten Finanzinstrumenten den Zinssatz feststellen zu können.
Zu den unternehmensinternen Kunden der IT-Fachleute gehört zumindest in Unternehmen auch das Finanzrisikocontrolling sowie der Handel. Beide Abteilungen nutzen zwar gleichfalls das Treasury-System als Kernsystem, aber nutzen dabei in der Regel noch weitere Systeme. So nutzt eine große Handelsabteilung neben dem Marktdatensystem in der Regel mindestens eine Handelsplattform, die dann entsprechend Schnittstellen zu anderen Systemen haben. Viele Unternehmen bevorzugen es deshalb, die dem Finanzmanagement zugeordneten IT-Fachleute ablauforganisatorisch neutraler in einer eigenen Abteilung oder Team aufzustellen. Bei Finanzinstituten ist dies der Standard.
Die Probleme
Butterfly.png, hier einer Kombination aus Call-Optionen. Generell steigt die Komplexität abgeschlossener Finanztransaktionen]] Zwischen den Mitarbeitern einer Abwicklungsabteilung und denen einer Handelsabteilung besteht bei den meisten Unternehmen und Banken ein deutliches Ausbildungsgefälle. Mitarbeiter des Handels weisen in der Regel ein Studium auf, Mitarbeiter des Backoffices haben im Normalfall einen Realschulabschluss und absolvieren im Anschluss daran eine kaufmännische Ausbildung, die im besten Fall eine Banklehre ist. Zumindest bei einzelnen Banken wird dieses Ausbildungsgefälle zunehmend auch als ein potentielles Risiko eingeordnet. Trotz der personellen Trennung zwischen Handel und Abwicklung ist eine enge Zusammenarbeit zwischen den beiden Abteilungen notwendig, d.h. die Mitarbeiter der Abwicklung und des Handels stehen arbeitstäglich miteinander im engen Austausch. Ein Mitarbeiter des Backoffice muss jedoch bei einer Abweichung zwischen der Geschäftsbestätigung eines Kontrahenten und der vom Handel im Treasury-System erfassten Transaktion reagieren und gegebenenfalls Eskalationsmaßnahmen einleiten. Die erste Maßnahme ist in der Regel ein Check des Abwicklungs-Mitarbeiters mit dem Händler, weil solche Abweichungen in Normalfall auf Fehleingaben und damit schlichte Arbeitsfehler beruhen. Handelt es sich jedoch nicht um schlichte Eingabefehler, besteht die Gefahr, dass die besser ausgebildeten Kollegen des Frontoffices ihren Kollegen davon überzeugen, die Abweichung als geschäftstypisch zu ignorieren. Dieses Risiko steigt, je mehr ein Unternehmen an komplexen Instrumenten wie Rohwarenderivate oder andere Instrumente wie beispielsweise Wetterderivate abschließen. Als Gegenmaßnahme investieren vor allem Banken in größerem Maße in die Weiterbildung der Mitarbeiter des Backoffices.
Abwicklung - Supportprozess oder Kernprozess?
Die Aufgaben, die eine Abwicklung wahrnimmt, zählen auf Unternehmensseite aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu den Supportprozessen, die zwar wahrgenommen werden müssen, die aber nicht zu den Kernaufgaben eines Unternehmens gehören, da sie keinen direkten Kundennutzen darstellen oder Wettbewerbsvorteil sichern. Bei Finanzinstituten liegt die Zuordnung der Aufgaben des Backoffices zu den Kernprozessen nahe, da ein gut funktionierendes Backoffice sowohl zur Kundenzufriedenheit beitragen als auch einen Wettbewerbsvorteil bedeuten kann. Kunden wären hier sowohl andere Finanzinstitute als auch Unternehmen, die mit dem Finanzinstitute Finanztransaktionen abschließen. Häufig mangelhaft ausgeführte Bestätigungen oder die verspätete Erfüllung von Zahlungsverpflichtungen können dazu führen, dass Kontrahenten dieses Finanzinstitut von der Liste der Kontrahenten streichen, mit denen sie solche Transaktionen abschließen würden.
Als Supportprozess werden die Aufgaben des Backoffice bei Unternehmen gelegentlich daraufhin überprüft, ob sie ein Outsourcing-Potential darstellen. Bis jetzt ist jedoch kein Unternehmen bekannt, das dies umgesetzt hat. Grund dürften sowohl die sensiblen Daten sein, mit denen ein Backoffice umgeht - abgeschlossene Finanztransaktionen lassen auf das finanzielle Risikoprofil eines Unternehmens rückschließen - als auch die enge zeitliche Abfolge der Prozesse zwischen Frontoffice und Backoffice, die eine Auslagerung eines Teils der Prozesse schwierig macht.
Bei Finanzinstituten sind in den letzten Jahren jedoch einige Schritte unternommen worden, Abwicklungsfunktionalitäten zusammenzulegen. Einige international tätige Großbanken haben Abwicklungs-Aufgaben auf jeweils einen Standort in Europa (meistens London oder Dublin), Nordamerika und Asien (meistens Singapur) konzentriert. Eine in Frankfurt am Main angesiedelte Handelsabteilung eines Finanzinstitutes, dass mit deutschsprachigen Unternehmen beispielsweise Finanzinstrumente zur Absicherung des Wechselkursrisikos abschließt, würde dann mit einer in London oder Dublin sitzenden Abwicklungsabteilung zusammenarbeiten, das neben der Handelsabteilung in Frankfurt beispielsweise auch eine in London ansässige Handelsabteilung betreut. Diese Maßnahmen sind sowohl innerhalb der Finanzinstitute als auch den Unternehmenskunden auf Unzufriedenheit gestoßen - trotz weitgehend automatisierter und EDV-gestützter Prozesse ist ein direkter Kontakt zwischen Frontoffice und Backoffice nötig, um reibungslose Prozesse zu ermöglichen.
Literatur
- Bernd Saitz, Frank Braun (Hrsg): Das Kontroll- und Transparenzgesetz - Herausforderungen und Chancen für das Risikomanagement, Gabler, Wiesbaden, 1999, ISBN 3-409-19018-X
- Henner Schierenbeck (Hrsg): Risk Controlling in der Praxis - Rechtliche Rahmenbedingungen und geschäftspolitische Konzeptionen in Banken, Versicherungen und Industrie, Schäfer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2000, ISBN 3-7910-1682-2
Weblinks
"Abwicklung (Finanzmanagement)"
